Gestión del riesgo, personas y liderazgo — Café Con Riesgo (Capital Radio)

En un nuevo episodio de Café Con Riesgo (Capital Radio) tuve el placer de conversar con Ángel Luis sobre gestión de riesgos, cultura organizativa y el papel decisivo de las personas en las empresas. A lo largo de la charla repasamos desde el papel del actuario en las aseguradoras hasta las dificultades de gestionar cinco generaciones conviviendo en una misma organización. Estas son las ideas clave y recomendaciones prácticas que surgieron de la conversación.

Cinco actuarios: seguridad y roles en una aseguradora

En el sector asegurador, la función actuarial es transversal y exigente. Explicamos por qué, idealmente, hacen falta cinco actuarios en la estructura de una compañía:

• Actuario de tarifas: responsable de fijar precios y criterios de reservas.
• Actuario de la función: supervisa los números que circulan en la organización (ramas técnicas, financiera y contable).
• Actuario auditor interno: imprescindible para auditar procesos técnicos dentro de la aseguradora.
• Actuario auditor externo: el auditor que revisa desde fuera con la especialización actuarial.
• Revisor independiente: firma final que da el sello de calidad y asegura que todo lo anterior está correcto.

Esta cadena de controles explica parte de la alta resiliencia y solvencia del sector en España; hay capas de seguridad reales que raramente permiten quiebras fáciles.

Gestión de riesgos: procesos, sistemas y personas

Cuando hablamos de riesgos organizativos solemos agruparlos en tres grandes bloques:

• Procesos: claridad, documentación, y eficiencia operacional.
• Sistemas e informática: soporte tecnológico, integridad de datos y continuidad.
• Personas: cultura, liderazgo, motivación y competencias.

De esos tres, las personas son, sin duda, las más complejas. Cambiar procesos puede ser rápido; cambiar cultura y hábitos lleva años. En la práctica, una transformación cultural tarda entre cuatro y cinco años en consolidarse.

Personas: el desafío de gestionar cinco mentalidades

Hoy conviven en muchas organizaciones hasta cinco generaciones. Más que edades, lo relevante son las mentalidades: distintas expectativas, formas de entender el trabajo y la autoridad.

Hicimos una distinción clave entre poder y autoridad: el poder es algo que se concede, la autoridad se gana. Y, ligado a esto, la diferencia entre jefe y líder:

Un jefe es el que hace que la gente haga lo que tiene que hacer, y un líder es el que hace que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer.

En un contexto donde los empleados ya no aceptan órdenes sin cuestionarlas, el liderazgo efectivo pasa por una habilidad doble: saber preguntar y, sobre todo, saber escuchar.

• Escuchar para entender motivaciones individuales.
• Hacer preguntas inductoras que permitan que las personas formulen sus propias soluciones (si la respuesta es suya, la ejecutarán con mayor probabilidad).
• Trabajar “marcaje al hombre”: no vale la charla genérica a todo el departamento; hay que acompañar a cada persona antes, durante y después del “partido”.

Motivación, talento y empleo juvenil en España

¿Hay trabajo? Sí. ¿Por qué el desempleo juvenil sigue siendo un problema? Principalmente por un desajuste entre expectativas y oferta. En España se crea mucho empleo, pero concentrado en sectores como hostelería y comercio, con horarios complicados y salarios que no siempre coinciden con lo que muchos jóvenes buscan.

También hay cambios de actitud: muchos no buscan únicamente promoción económica, sino equilibrio, sentido o proyectos con impacto. Esto obliga a las empresas a:

• No desmotivar a los empleados; la motivación profunda suele llegar «de casa».
• Acomodar intereses distintos dentro de la organización.
• Valorar el pensamiento crítico: buscar personas que filtren, cuestionen y aporten sus propias soluciones.

Otra frase que resumimos de forma gráfica: en los trabajos entras por los proyectos y se sale por los jefes. La experiencia interna —las relaciones y el liderazgo— determina en muchas ocasiones la permanencia.

Acciones prácticas para gestores y líderes

Si diriges un equipo o lideras una transformación, estas recomendaciones prácticas pueden ayudarte a gestionar mejor el riesgo humano:

• Escucha activamente: la herramienta más potente del líder moderno.
• Prepara preguntas que induzcan a la reflexión y permitan respuestas propias.
• Trata a las personas de forma individual: acompaña antes, durante y después de los procesos clave.
• No desmotives: identifica frenos y elimina trabas que reduzcan el compromiso.
• Fomenta el pensamiento crítico: es un predictor de compromiso y aportación real.
• Acepta la dinámica del cambio: la tecnología y las expectativas cambian rápido; hay que formar y actualizar continuamente.
• Planifica la transformación cultural: las medidas a corto plazo ayudan, pero el cambio sostenible requiere años.

Conclusión

Gestionar el riesgo hoy es tanto una cuestión técnica —actuariales, procesos y sistemas— como profundamente humana. La clave está en entender que sin aceptación del cambio por parte de las personas no hay estrategia que funcione. Liderar en la actualidad exige escuchar, preguntar con intención y acompañar de forma individualizada. Si logramos eso, reducimos riesgos y aumentamos la capacidad de adaptación frente a un entorno que no para de cambiar.

Si te interesa profundizar en estos temas, seguiremos conversando en futuros episodios: hay materia de sobra y mucho que aprender de la vida empresarial.

Escrito por: Michel Carvajal

Más información en: AREA XXI